마흔하나, 생각을 시작하다

보통 직장에서 칭찬은 상사가 부하직원한테 한다. 칭찬이 상사의 전유물은 아니지만 부하직원이 상사를 칭찬하는 일은 잘 없다. 부하직원이 상사를 칭찬하는 것은 건방져 보인다는 (일종의) 편견 때문이다. 하지만 (상황이 허락한다면) 부하직원이 상사를 칭찬하는 것은 나쁘지 않은 일이다. 이유는 단순하다. 상사도 칭찬 받으면 기분 좋기 때문이다. 칭찬은 어떤 이의 능력이나 업적, 품행, 태도에 대한 긍정적인 평가다. 인정 받고 싶어하는 사회적 욕구는 누구에게나 있다. 그 욕구가 실현되면 당연히 기쁘다. 칭찬은 그런 욕구를 실현시킨다. 과장되고 왜곡된 칭찬의 행위인 아첨과 아부가 내 귀에 캔디처럼 달콤하게 들리는 것도 이런 이유다. 상사라고 해서 칭찬에 대한 느낌이나 기분이 다르지 않다. 무엇으로라도 칭찬을 들으면..

직장인이 싫어하는 상사의 유형을 따지는 설문 조사 결과나 글들을 보면, 유형의 이름은 제 각각이지만 하나의 본질로 이해할 수 있는 것을 발견할 수 있다. '시키면 무조건 해야 하는 상사', '툭하면 버럭 대는 폭군/독재자형 상사', '부하직원 앞에서 큰소리 치면서 윗사람 앞에서는 말 한마디 제대로 못하는 상사', '무조건 명령하는 군인형 상사', '자기 의견만 옳다고 우기는 상사', '머리 속에 윗사람들만 가득 차 있는 상사'. 이 모두가 '권위주의적인 상사'의 또 다른 이름들이다. 권위주의의 정의『교육학용어사전』은 권위주의를 이렇게 설명한다. "독단적 지배력이나 권위에 의해서 질서를 유지하려는 행동양식. 독재주의와 비슷한 개념으로 이해된다. 권위에 의해서 일방적이고 강제적으로 종적 지배관계를 형성하려는..

'직원들이 왜 상사인 내 앞에서 말을 잘 하지 않는가'라는 문제로 궁금해하고 고민하는 상사들이 있다. 상황은 대략 이렇다. 사적인 대화 뿐만 아니라 업무에 관한 대화를 나눌 때조차 그저 듣기만 하는 직원이 대부분이고, 애써 의견을 물어봐야 한두마디 할 뿐이다. 나이와 직급 차이 때문에 거리감을 느끼는게 아닌가 싶어 살갑게 굴기도 해보지만 그때만 잠깐 반응을 보일 뿐 여전히 필요한 대화(상사는 필요해서 부하직원과 대화하는 경우가 많다)조차도 잘 되지 않는다. 결국 나이를 먹고 사람 위에 서다 보면 그렇게 대접 받는 것임을 깨닫는다. 과연 그 깨달음이 올바른 것일까? 아니다. 나이를 먹고도, 직급이 높아도 아래 직원들과 잘 소통하고 잘 어울리는 상사들은 많다. 부하직원들과 잘 어울리고, 잘 놀고, 말 잘 통..

직장 생활이 어느정도 무르익어 부하직원을 두게 되는 자리에 가면 리더십이라는 말이 피부에 와닿는다. 팀을, 부서를, 부하직원을 어떻게 이끌 것이냐는 능력의 문제와도 밀접한 관계라서 리더십은 가볍게 볼 수 없다는 사실을 알게된다. 그래서 리더십을 발휘하는 직접적 경험 뿐만 아니라 강의, 책, 교육, 훈련 따위의 간접 경험을 통해서 자신의 리더십을 찾고 개발한다. 리더십은 종류도 많다. 카리스마 리더십, 서번트 리더십, 지시형 리더십, 친화형 리더십, 독재 리더십, 민주적 리더십 등등등. 이렇게 리더십의 종류가 많다는 것은 절대적으로 우세한 리더십은 없다는 얘기다. 일반적으로 현재의 상황이나 부하직원의 상태에 걸맞는 리더십을 구사하는 것이 가장 효율적이라고 알려져 있다. 그도 그럴 것이 리더 저 혼자 좋다고..

상사도 사람이다. 그래서 모든 부하직원이 이뻐보이지는 않는다. 보기 싫은 직원도 있고, 감싸주기 싫은 직원도 있고, 쳐다보기도 싫은 직원이 있다. 다만 앉은 자리가 자리인지라 부하직원들을 통해서 업적을 이뤄내야 하기 때문에 그냥 중학교 2학년 학생처럼 밑도 끝도 없이 부하직원을 싫어하는 경우는 잘 없다. 사람을 싫어하는 것은 감정의 문제다. 직장은 조직이고 조직은 감정에 의해 굴러가서는 안된다는 것을 상사들은 잘 알고 있다. 그래서 상사들이 부하직원을 싫어할 때는 나름대로의 그럴만한 근거가 있다. 바로 상사가 부하직원을 싫어하는 이유다. 1. 예의가 없다.출근해서 눈을 마주치면 인사를 하는 것이 우리가 알고 있는 예의다. 미안한 일을 했을 때는 미안하다고 정중하게 고개를 숙이는 것도 예의다. 누군가가 나..

직급이 어느정도 차고 경력이 붙으면 시야가 깊어지고 넓어진다. 일이 흘러가는 모양새나 사람들의 태도 따위를 읽는 나름의 통찰력이 커질 뿐만 아니라 그 범위도 확장된다. 그리고 그 정도가 어느 수준에 다다르면 관리자나 준관리자 정도의 자리에 가게 된다. 이렇게 실무 위주로 업무를 보다가 관리자 역할을 맡게되면 마치 개안을 한 것처럼 시야가 훤해진다. 교단에 섰을 때 교실 전체가, 학생들 하나 하나가 잘 보이는 것과 비슷하다. 그러다보니 직원들의 일하는 모습도 눈에 잘 들어온다. 일을 집중해서 하고 있는지, 딴 짓을 하고 있는지, 업무 이외의 생각에 빠진 것인지 대략 눈에 들어온다. 그러다 보면 속이 답답해지는 일이 생긴다. 직원들의 업무처리가 마음 같지 않을 때도 많고 업무를 수행하는 태도나 방법이 마음에..

여기 네 종류의 상사가 있다. 사악하고 유능한 상사사악하고 무능한 상사선하고 유능한 상사선하고 무능한 상사 위의 네 가지 상사 스타일은 칼 포퍼가 말한 네 가지 지배자 모습에 직장 상사를 대입시킨 것이다. 지배자, 지도자, 상사, 리더는 누군가를 이끌어서 최선을 이끌어 내야 한다는 점에서 동일하다. 그러니 직장에서도 위와 같이 상사의 스타일을 구분할 수 있다. 좁게는 실무를 이끄는 팀장이나 선임에서부터 넓게는 부서를 이끄는 부서장, 더 나아가면 회사를 이끄는 임원까지 그 대상이 될 것이다. 이 중에 최악의 상사는 누구이겠는가? 무능한 것은 죄?상사가 어리석으면 아래 직원이 고생한다는 논리를 들이대면 사악하고 무능한 상사가 최악이 될 것이다. 하지만 위와 같은 구분을 규정한 칼 포퍼의 말대로하면 최악의 상..

하면 된다!!세상만사가 그렇듯이 앞을 내다본다는 것은 선그라스를 끼고 야밤에 마니산 등정하는 것 만큼이나 막막하다. 막막한 정도가 아니라 발을 헛딛을지, 나무 등걸에 발이 걸릴지, 바위에 부딪칠지, 산짐승의 똥을 밟을지 겁이 나고 두렵기까지 하다. 회사 일도 다르지 않아서 앞이 잘 보이지 않는 일일수록 무섭고 겁이 난다. 특히 성과를 관리하고 사람을 이끌어야 하는 리더의 심정은 여간 불편한 것이 아니다. 그래서 많이 쓰는 전가의 보도 같은 주문이 있으니 바로 '하면 된다'가 그것이다. 이 '하면 된다'라는 말은 실제로 다양한 변형을 갖는다. 짧게는 "할 수 있어!" 정도가 있고 구어체로는 "자, 한번 해봅시다. 해서 안되는 일이 어딨겠습니까!", "열심히 하면 돼. 하면 된다는 믿음을 가지고 한번 해봐!..

업무지시는 최대한 명확하게, 의문 사항을 최소화해서 받아야 한다. 업무 지시를 하는 상사가 두리뭉실 던져주는 것을 어쩌냐고 항변할 수 있다. 하지만 업무를 명확하게 지시 받지 못하면 업무 처리의 질이 떨어질 수 밖에 없고 그에 대한 책임은 업무 처리를 한 당사자가 대부분 진다. 업무지시가 명확하지 못했다한들, 일이 끝난 다음에 업무 지시가 불명확했다고 불만을 제기하거나 항의할 수 없는 것이 보통이다. 물론 동료와의 뒷담화 소재로 맛깔스럽게 써먹을 수는 있겠지만, 능력에 대한 낮아진 평가를 뒷담화 소재 하나 얻은 것으로 위안 삼는 것은 할 짓이 아니다. 다 알아 들은 척 하기 있기 없기?업무 지시를 받을 때 예, 예, 알겠습니다~ 해가면서 다 알아들은 척 하는 경우가 많다. 이야말로 자기 무덤 파기다. 업..

직장이라고 해서 일만 잘한다고 되는게 아니라고 많은 이들이 오래전부터 얘기해왔다. 반면에 직장이라면 주어진 업무만 잘하면 되지 뭐가 더 필요하냐라는 의견도 만만치 않다. 속되게 얘기해서 꼰대들과 신참들은 쭉 그렇게 대립해왔다. 여기에서 어떤 것이 옳고 어떤 것이 그르냐를 구분짓는 것은 의미 있는 일 같지도 않고, 쉽지도 않다. 대신 직장이라고 해서 주어진 업무가 다가 아닌 이유에 대해서는 생각을 해볼 필요는 있다. 적어도 일만 잘하면 된다는 생각을 가진 이들의 속답답함을 조금이라도 덜어낼 수 있을테니 말이다. 아, 더 답답해질 가능성도 없지 않으니, 일단 마음을 열자. 일은 잘 하는데 네가지가 없어직장에서 흔히 인사평가라고 불리는 업무능력평가는 객관적 평가의 대상이다. 하지만 우리가 접하는 인사평가 방법..