현명한 리더는 내부 경쟁을 피한다

경쟁은 근대 이후의 사회를 표현하는 중요한 말 중에 하나다. 우리는 태어나는 순간부터 원치 않더라도 경쟁 체제에 몸을 담근다. 10년을 채 살지 못한 나이에 학생이 되어 같은 반 친구를 경쟁 상대로 삼아 15년 정도를 줄기차게 경쟁한다. 그런 경쟁을 헤치고 나와 사회에 진출해서도 경쟁은 계속된다. 방식이나 룰이 바뀔 뿐이지 죽을 때까지 경쟁을 해야 한다. 좋은 무덤자리를 갖는 것도 결국은 결쟁을 통해서 가능한 일이니 말이다.

직장 생활도 경쟁의 연속이다. 기본은 내가 소속한 회사와 같은 시장 안에 있는 다른 회사와의 경쟁이다. 직장인이 된다는 것은 집단과 집단의 경쟁 체제에 들어가 경쟁의 실질적인 행위자가 된다는 얘기다. 더불어 내부 경쟁도 피할 수 없다. 대부분의 직장인은 연봉, 직급, 인센티브 따위를 두고 동료와 보이지 않는 경쟁을 한다. 물론 그 경쟁에 열과 성의를 바치지 않고 신선처럼 직장 생활을 할 수도 있다. 하지만 회사가 전체적인 역량을 끌어올린다는 명목으로 직원들에게 경쟁을 강요할 때는 (그곳을 떠나는 것 말고는) 달리 피할 길이 없다.

경쟁의 득과 실

그렇다고 해서 경쟁이 항상 나쁜 것만은 아니다. 인간은 원래 경쟁을 즐기는 측면이 있으며 그런 욕구가 동력으로 작용해 업적을 이룰 수도, 삶의 질을 개선할 수도, 개인적인 발전을 이룰 수도 있다. 그런 측면에서 회사는 내부 경쟁을 적절히 운용해 구성원 전체의 역량을 높이는 것이 곧 외부에 대한 경쟁력 확보라고 이해(또는 예찬)한다. 물론 운용의 묘가 관건이겠지만 의도 자체는 경쟁의 긍정적인 측면의 활용이라고 할 수 있다.

경쟁을 통한 집단 전체의 역량 향상은 이렇게 설명할 수 있다. 고등학생들이 전국 단위의 시험을 보는데 그 결과가 개인 석차로 나오는 것이 아니라 전국의 수백개 반의 석차로 나온다고 가정하자. 이 상황이라면 반 내부의 경쟁, 즉 반에 있는 학생들끼리의 석차 경쟁은 실질적으로 의미가 없다. 대신 반 전체의 석차를 높이기 위해 학생 모두의 성적을 올리는 것이 공동의 목표가 된다. 이 때 반 전체의 성적을 높이기 위한 수단으로 반 구성원을 대상으로 시험이라는 내부 경쟁을 사용할 수 있는 것이다. 

합리적인 수준의 상과 벌, 인센티브와 패널티를 동반한 내부 경쟁은 적당한 수준의 긴장감을 유지해 줄 뿐만 아니라 무임승차자를 최소화 할 수 있으며 전체 구성원의 역량을 일정 수준 올릴 수(도) 있다. 하지만 내부 경쟁은 운용을 어떻게 하느냐가 중요해서 내부 경쟁을 잘못 운영하면 얻는 것보다는 잃는 것이 많을 수도 있다. 특히 공동 목표를 위해 모인 한 집단이 내부 경쟁에 치중할 때는 여러가지 폐혜가 발생한다.

공동 목표의 상실

내부 경쟁에만 치중하면 외부의 공동 목표에 대한 의식이 흐려지기 쉽다. 구성원들이 자신의 역량 향상을 통해 집단의 경쟁력 향상에 기여하는 것이 아니라 집단 내에서의 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 경쟁에 치중하면 정작 추구해야할 공동의 목표에는 소홀할 수 밖에 없다. 그도 그럴 것이 공동의 목표는 내부 경쟁에서 개인의 순위나 역량의 증명에 영향을 미치지 않기 때문이다.

시너지의 감소

또한 내부 경쟁이 치열한 상황에서는 연대와 협업을 통한 시너지가 급격히 줄어든다. 경쟁에서 우위를 차지한다는 것은 내가 아닌 다른 사람보다 더 우월하다는 것을 증명하는 것이다. 경쟁자와 연대하거나 협업하는 행위는 자칫 상대를 더 우월하게 할 수 있기 때문에 꺼릴 수 밖에 없다. 이런 상황에서 연대와 협업의 시너지를 바라기는 어렵다.

전체 역량의 하락

내부 경쟁에 치중할 경우 전체 역량이 낮아지는 역효과가 날 수도 있다. 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 방법으로 남보다 더 잘 하는 것도 있지만 남이 나보다 못하도록 하는 것도 방법이 될 수 있기 때문이다. 특히 순위를 매기는 식의 상대적 평가로 경쟁의 결과를 내는 시스템에서 전체 역량이 하락하기 쉽다. 자신의 역량을 강화하기 보다는 상대의 역량을 떨어뜨리는 전략을 쓰는 사람이 나오기 때문이다. 그런 사람이 많을수록 전체 역량의 하락의 폭이 커지는 것은 당연하다. 그렇게까지 하는 사람이 어딨겠냐고 할 수도 있지만 눈 앞에 연봉과 인센티브와 직급이 날아다니는 상황이라면 그 누구도 쉽게 장담을 할 수 없다.

경쟁의 왜곡

경쟁의 왜곡도 큰 문제가 될 수 있다. 모든 경쟁이 그 결과를 항상 정량화 할 수 있는 것은 아니다. 평가 항목에서 정량화 할 수 없는 부분이 많을수록 결과를 판정하는 사람의 정성적 판단이 경쟁의 결과에 영향을 미친다. 이 부분이 틈이 되면 결과를 판정하는 사람의 판단에 영향을 줄 수 있는 '정치적 접근'이 가능해진다. 그런 정치적 접근을 시도하는 사람이 많아지면 실력과 실력, 능력과 능력이 맞붙는 것이 아니라 충성과 충성, 아부와 아부가 맞붙는 식으로 경쟁이 왜곡된다. 직장에서 간혹 볼 수 있는 '충성 경쟁'은 결국 정량화 할 수 없는 평가에 대해 영향을 미치려는 정치적 행위인 것이다. (문제는 이런 정치적 경쟁을 즐기는 리더가 의외로 많다는 것이다.)

내부 경쟁은 집단 내부에서 자생적으로 발생할 수도 있고 리더가 의도적으로 유도하거나 강요할 수도 있다. 어찌 되었든 두 가지 상황 모두 리더의 책임에 속해 있다는 것은 명백하다. 리더는 내부 경쟁이 자생적이든, 필요에 의해 인위적으로 구축했든 간에 그 운용에 대해 민감해야 한다. 자칫 잘못하면 전체적인 역량을 깎아내리고, 외부 경쟁이라는 공동의 목표를 무색하게 만들며, 역량과 관계 없는 비효율적인 충성 경쟁으로 치달을 수 있기 때문이다.

현명한 리더는 내부 경쟁보다는 외부에 대한 대응이라는 집단 공동의 목표에 더 무게를 싣는다. 내부 경쟁을 완전히 피하기는 어렵지만 내부 경쟁이 공동 목표를 달성하기 위한 수단 중 하나임을 잊지 않는다. 더 나아가 현명한 리더는 내부 경쟁을 최소화한다. 어떤 형태의 내부 경쟁도 단점이 있기 마련이고 원치않는 비효율이 어느정도 발생하기 마련이다. 현명한 리더는 전체의 역량 강화를 위해 그런 비효율을 무작정 감수하려 들기 보다는 연대와 협업의 시너지를 강화해 전체 역량을 높인다. 

내부 경쟁에 치중하면 궁극적으로 달성해야할 공동 목표가 선명함을 잃기 쉽다. 반대로 내부 경쟁을 피할수록 외부에 대한 대응이라는 공동 목표는 더욱 선명하게 드러난다. 현명한 리더들은 그것을 잘 알고 있는 사람들이다.