마흔하나, 생각을 시작하다

이전 글에서 얘기했듯이 정리해고는 직원을 비용으로 취급해야 가능하다. 그래서 정리해고는 서글프다. 존재가 비용으로 취급된다는 점에서 정리해고의 대상자는 가슴이 아프고 그런 상황 설정을 해야만 하는 경영자 역시 마음이 편하지 않다. 게다가 정리해고의 대상자가 아닌, 남은 직원들 역시 동료 직원을 떠나보내야 하는 섭섭함과 경영 악화를 피부로 느끼는 불편함을 감수해야 한다. 정리해고는 상처받지 않는 사람이 하나도 없는 차악 중에 차악인 셈이다. 정리해고라는 차악의 선택을 할 때 경영자는 감정과 이성을 동시에 제어해야 한다. 어느 한쪽이 어긋나버리면 차악의 선택이 최악의 상황을 불러 올 수도 있다. 쉽게 설명하면, 너무 이성적으로 판단해 직원을 철저히 비용으로만 간주하는 태도는 나가는 직원이나 남는 직원 모두에..

정리해고는 경영이 악화된 기업이 생존하기 위한 대표적인 기업 구조조정 방법으로 직장인에게는 (두렵고) 불편한 말이다. 정리해고의 대상이 된 사람도 불편하고(어디 불편하기만 하겠는가) 그 대상에 오르지 않은, '살아 남은' 사람도 불편하다. 물론 정리해고를 결정하고 그것을 실행에 옮기는 사람(경영자)도 불편하다. 한솥밥 먹던 사람을 내치는 것이 속편하다는 소리는 누구도 (감히) 하지 않는다. 그런 불편함 덕분에 정리해고는 기업의 생존이라는 목적 달성을 위한 최후의 방법으로 고려된다. 될 수 있으면 피하고 싶지만 기업의 구조조정의 방법 중에 이만큼 가시적이고 실질적인 효과를 가져오는 것도 없는 것이 사실이다. 특히 기계나 설비 따위의 물적 자원보다 인적 자원이 생산의 중심이 되는 기업에서 특히 그렇다. 기업..

'직원들이 왜 상사인 내 앞에서 말을 잘 하지 않는가'라는 문제로 궁금해하고 고민하는 상사들이 있다. 상황은 대략 이렇다. 사적인 대화 뿐만 아니라 업무에 관한 대화를 나눌 때조차 그저 듣기만 하는 직원이 대부분이고, 애써 의견을 물어봐야 한두마디 할 뿐이다. 나이와 직급 차이 때문에 거리감을 느끼는게 아닌가 싶어 살갑게 굴기도 해보지만 그때만 잠깐 반응을 보일 뿐 여전히 필요한 대화(상사는 필요해서 부하직원과 대화하는 경우가 많다)조차도 잘 되지 않는다. 결국 나이를 먹고 사람 위에 서다 보면 그렇게 대접 받는 것임을 깨닫는다. 과연 그 깨달음이 올바른 것일까? 아니다. 나이를 먹고도, 직급이 높아도 아래 직원들과 잘 소통하고 잘 어울리는 상사들은 많다. 부하직원들과 잘 어울리고, 잘 놀고, 말 잘 통..

직장 생활이 어느정도 무르익어 부하직원을 두게 되는 자리에 가면 리더십이라는 말이 피부에 와닿는다. 팀을, 부서를, 부하직원을 어떻게 이끌 것이냐는 능력의 문제와도 밀접한 관계라서 리더십은 가볍게 볼 수 없다는 사실을 알게된다. 그래서 리더십을 발휘하는 직접적 경험 뿐만 아니라 강의, 책, 교육, 훈련 따위의 간접 경험을 통해서 자신의 리더십을 찾고 개발한다. 리더십은 종류도 많다. 카리스마 리더십, 서번트 리더십, 지시형 리더십, 친화형 리더십, 독재 리더십, 민주적 리더십 등등등. 이렇게 리더십의 종류가 많다는 것은 절대적으로 우세한 리더십은 없다는 얘기다. 일반적으로 현재의 상황이나 부하직원의 상태에 걸맞는 리더십을 구사하는 것이 가장 효율적이라고 알려져 있다. 그도 그럴 것이 리더 저 혼자 좋다고..

'자신감(自信感)'은 자신이 어떤 일을 해낼 수 있다는 스스로의 믿음이다. 자신감은 두려움에 대한 방패가 되기도 하고 앞으로 내딛는 걸음의 동력이 되기도 한다는 점에서 긍정적이며 진취적인 감정이다. 하지만 자신감은 객관적이지 않은, 철저히 주관적인 감정이다. 남이 자신을 믿는 것이 아니라 자기 자신에 대한 스스로의 믿음이기 때문에 보편적이거나 객관적이라고 할 수 없다. 그래서 상황에 따라서는 넘치는 자신감을 경계해야 할 때도 있다. 자신감이 폭주하면 시야와 판단력이 흐려지는 '주화입마' 상태로 가기 쉽다. 모든 상황이 자신이 바라는대로 갈 것 같고 자신이 원한 결과가 눈 앞에서 기다리고 있다는 느낌이 든다. 그러다보니 무엇을 결정하고 무엇을 하더라도 그것이 최선이고 절대적이라는 착각을 하기 쉽다. 하지만..

(거듭 말하지만) 일은 혼자 하는 것이 아니다. 특히 직장에서의 일은 여러 업무가 각자의 역할로 분배되어 퍼즐처럼 하나의 큰 그림을 만든다. 회사와 관련한 얘기 중에 커뮤니케이션, 팀웍, 연대감, 협력, 시너지 따위의 말이 끊임이 없다는 사실이 회사라는 조직의 태생 자체가 혼자서는 일할 수 없는 곳이라는 것을 잘 말하고 있다. 불분명한 책임이처럼 서로 물리고 물리는 퍼즐처럼 얽혀 있다보니 업무에 대한 책임 소재 구분이 불명확할 때도 있다. 어떤 부서나 담당 직원의 명백한 과실이라면 모르겠지만 계획이나 일정대로 일을 진행하고서도 목표에 이르지 못했을 때는 그 책임을 어디에 물어야 하는지 아리송한 것이 사실이다. (물론 사후 평가를 통해 실패의 원인을 밝히거나 책임과 잘잘못을 따지기야 하지만 그것은 '만약에..

직장 생활을 하다 보면 몸 담고 있는 조직에 대한 회의감에 사로잡힐 때가 있다. 특히 부조리하다고 느끼거나 비효율적이라고 생각한 부분이 쉽게 개선되지 않을 때 "왜 이럴까?" 하는 궁금함을 넘어 회의와 실망을 느낀다. 사람이 만든 그 어떤 조직도 완벽할 수 없다는 것은 누구나 안다. 하지만 매번 같은 종류의 부조리, 비효율, 불합리, 비상식에서 벗어나지 못하는 모습은 몸담고 있는 조직에 대한 기대감을 무너뜨릴 수 밖에 없다. 개선, 혁신을 외치면서도 결국은 같은 자리를 맴돌고 있는 회사라는 조직, 왜 쉽게 변하지 못하는 것일까? New 시스템 vs Old 시스템회사는 지속적인 부조리나 비효율, 불합리 따위에 대한 해결책으로 새로운 시스템의 구축이나 기존 시스템의 개선을 꾀하는 것이 일반적이다. 회사라는 ..

상사도 사람이다. 그래서 모든 부하직원이 이뻐보이지는 않는다. 보기 싫은 직원도 있고, 감싸주기 싫은 직원도 있고, 쳐다보기도 싫은 직원이 있다. 다만 앉은 자리가 자리인지라 부하직원들을 통해서 업적을 이뤄내야 하기 때문에 그냥 중학교 2학년 학생처럼 밑도 끝도 없이 부하직원을 싫어하는 경우는 잘 없다. 사람을 싫어하는 것은 감정의 문제다. 직장은 조직이고 조직은 감정에 의해 굴러가서는 안된다는 것을 상사들은 잘 알고 있다. 그래서 상사들이 부하직원을 싫어할 때는 나름대로의 그럴만한 근거가 있다. 바로 상사가 부하직원을 싫어하는 이유다. 1. 예의가 없다.출근해서 눈을 마주치면 인사를 하는 것이 우리가 알고 있는 예의다. 미안한 일을 했을 때는 미안하다고 정중하게 고개를 숙이는 것도 예의다. 누군가가 나..

직장인은 미팅의 굴레에서 헤어나기가 쉽지 않다. 어쩌면 당연한 일이다. 혼자서 일하지 않기 때문에 동료들과의 만남과 교류는 필수다. 함께 일을 하기에 일의 방향을 정하고, 계획을 수립하고, 그것의 실행 방안을 검토하고 점검하는 일도 동료와 함께 한다. 하지만 업무에 관한 미팅이라고 해서 다 달가운 것도 사실 아니다. 때로는(운이 나쁘다면 자주) 왜 하는지도 모를 미팅에 말려들어가 속이 영 불편할 때도 있다. 1. 벼락 미팅직장인들이 접하는 나쁜 미팅 중에서 벼락 미팅만큼 당혹스러운 것도 없다. 사전 예고도 없이 갑자기 미팅을 갖자면서 사람들을 불러 모으는 것이다. 걔중에 누군가는 외근을 나가야할 수도 있고(나가 있을 수도 있고), 급한 업무로 촌각을 다툴 수도 있고, 한참 업무에 집중해서 최고의 효율을 ..

직장에서의 일이란 혼자서 하는 법이 없다. 그냥 보기에는 임직원 각자가 일을 하는 것 같지만 결국 한 사람 한 사람의 일이 퍼즐의 조각이고 그것들이 맞춰져서 큰 그림을 완성한다. 내가 의식하지 않는 사이에 다른 사람들과 같이 일을 하는 셈이다. 그런데 사람들이 모여서 일을 하다보면 은근히 다른 사람을 짜증하게 하는 동료 때문에 스트레스를 받곤 한다. 상사 눈치 보기도 벅찬데 동료 직원까지 짜증나게 굴 때에는 욕지기가 목 끝까지 차오른다. 그래도 '내가 참는다' 하면서 지나치고야 마는게 보통 직장인들의 모습이다. 1. 비관론자일을 할 때마다 결과에 대해서 비관론을 펼치는 사람이 있다. 이건 이래서 안되고, 저건 저래서 안되고, 예전에 내가 해봤는데 안되고, 예전에 누가 하는 것을 봤는데 안되더라 하면서 사..