마흔하나, 생각을 시작하다

앞선 들어가는 글에서 얘기한 '무언가 모자란' 글을 쓰지 않으려면 육하원칙을 지켜야 한다. 알다시피 육하원칙은 누가(Who), 언제(When), 어디서(Where), 무엇을(What), 어떻게(How), 왜(Why)의 여섯 가지다. 사전적 의미로는 역사 기사, 보도 기사 따위를 쓸 때 지켜야 하는 기본 원칙이지만 직장에서 흔히 쓰는 기획안이나 보고서, 품의서, 하다못해 메일까지도 육하원칙을 따르는 것이 명확한 의미 전달을 위해서 좋다. 기획안/제안서/보고서 홈페이지 개편 기획안(요약) 1. 개편의 목적제품 라인업 변경에 따른 홈페이지 콘텐트 수정/보강고객 서비스 확대 2. 개편 대상당사 홈페이지 (http://www.000.com) 3. 기간개발 : 20xx. xx. xx ~ 20xx. xx. xx테스트..

직장인들은 문서에 갇혀 산다. 보고서, 기획서, 결의서, 품의서, 시말서 따위의 문서들이 입사를 하자마자 표준 양식이라는 이름으로 곁을 맴돈다. 그러다 보니 글을 쓰는 일이 제법 잦다. 하다못해 이메일만 해도 하루에 몇 번을 쓰는데 그게 다 글쓰기다. 이렇게 접할 일이 많은 만큼 (친숙까지는 아니라도) 익숙한 수준 정도는 되야할텐데 글쓰기라는 것이 말처럼 쉽지 않다. 그리고 실제로도 글쓰기를 힘들어하고 어려워 하는 것이 눈에 보인다. 글쓰기에 부담을 느끼는 이유가 뭐든 간에 (설마하니 대한민국의 교육 수준이 낮아서일리는 없을테고) 부담을 느끼는 만큼이나 글의 완성도가 떨어지는 모습을 자주 본다. 이는 직급이나 경력, 성별, 학력과도 무관하다. 직장 생활 십수년이 넘은 사람들도 엉망인 글을 쓰는 경우는 많..

기업 내에 수평적 커뮤니케이션 구조를 구축하여 소통을 원할히 하고, 조직원의 창의성을 배가하며, 조직의 유연성을 확보하기 위해 호칭파괴만한 것이 없다고들 한다. 이름만 대면 알만한 기업들(삼성화재, 아주그룹, 카카오톡, CJ그룹, 제일기획, SK 등등)이 호칭파괴, 연공서열 파괴를 들고 나선지 오래다. 그 영향력도 대단하단다. 관련한 기사를 보면 수평적인 커뮤니케이션이 가능해지니 못할 것이 없다는 분위기가 물씬 풍긴다. 원할한 커뮤니케이션과 창의성이 간절한 기업의 입장에서는 과연 호칭을 파괴하면 수평적 커뮤니케이션이 가능해지고 창의력이 봇물처럼 터져나올까를 궁금해할 것이다. 하지만 과연 호칭파괴를 제대로 하고 연공서열 파괴를 제대로 했을까를 살펴보는게 먼저가 아닐까 싶다. 제대로된 파괴 작업도 없이 효율..

기업은 발전의 궤도를 균일하게 그리지 않는다. 운이 맞고 전략이 좋아서 한동안 상승 궤도를 그리다가도 오르락 내리락 부침을 경험하는 것이 일반적이다. 하지만 기업을 운영하는 사람의 입장에서 그러한 부침은 달갑지 않다. 그 각도가 크든 작든 일관성 있는 상승 궤도를 추구하는 것이 기업주의 입장이다. 그 궤도가 원하는대로 그려지지 않았을 때를 기업주는 '위기'라고 의식한다. 꼭 그 궤도가 하향선을 그릴 때만이 아니다. 때로는 궤도의 상승 각도가 작아졌을 때를 위기라고 의식하기도 한다. 그리고 그 위기를 떨쳐내기 위해 초심을 강조하기에 이른다. 벤처정신의 위력업력이 그리 길지 않고 규모가 그리 크지 않은 중소기업에서의 초심을 유행하는 단어로 하면 '벤처정신'이다. 이 말에는 도전정신, 열정, 자신감 같은 것들..

직장 생활을 하면 피할 수 없는 것이 세 개 있다. 4대보험, 근로소득세, 그리고 회식이다. 팀 회식, 부서 회식, 전체 회식, 간부 회식, 임원 회식, 번개 회식, 생일 축하 회식, 송년 회식, 신년 회식 등등등. 그럴싸한 건수만 있으면 회식이라는 것은 언제든지 성립 가능하다. 기업의 인원 수에 따라 다르겠지만 작게는 테이블 몇 개, 크게는 식당이나 주점 하나를 통째로 빌리거나 그것도 모자라면 넓디 넓은 야외에 밥상과 술상을 차린다. 임원이나 간부급 인사의 건배사와 함께 고기를 굽고 술을 따르고 잔이 돈다. 겉에서 보면 아름답고 훈훈한 풍경이지만, 몇몇 직원들의 핸드폰 카메라에도 그런 장면들이 남지만, 모두에게 아름답고 훈훈하지는 않은게 사실이고 현실이다. 실제로 회식 같은 것 안했으면 좋겠다는 직장인..

직장 생활을 하다보면 '힘'을 발판으로 삼는 리더들이 있다. 묵직한 카리스마로 좌우를 압도하고 원대한 목표를 향해 사람들을 진격하게 하는 강력한 리더십을 가진 그런 리더들 말이다. 그런 목표지향적이고 활동력 넘치는 리더들은 매사에 적극적이고 위기관리에도 강할 뿐만 아니라 비전과 목표가 뚜렷하고 에너지가 넘치며 가시적인 성과를 도출해내는 점에서 발군의 위용을 나타낸다. 다부지게 초원을 딪고 서서 먹이감을 노리는 한마리의 사자 같다고나 할까? 이런 카리스마를 갖춘 리더십은 눈에 보이는 효율을 동반한다는 점에서 매력이 있다. 그러나 리더십이 단지 효율이라는 결과만으로 환영받기는 어렵다. 어쨌든 리더십의 대상과의 관계 역시 리더십으로 풀어야할 문제이기 때문이다. 강한 사람(자신이 강하다고 느끼는 사람)은 자신보..

이전 글에서 얘기했듯이 정리해고는 직원을 비용으로 취급해야 가능하다. 그래서 정리해고는 서글프다. 존재가 비용으로 취급된다는 점에서 정리해고의 대상자는 가슴이 아프고 그런 상황 설정을 해야만 하는 경영자 역시 마음이 편하지 않다. 게다가 정리해고의 대상자가 아닌, 남은 직원들 역시 동료 직원을 떠나보내야 하는 섭섭함과 경영 악화를 피부로 느끼는 불편함을 감수해야 한다. 정리해고는 상처받지 않는 사람이 하나도 없는 차악 중에 차악인 셈이다. 정리해고라는 차악의 선택을 할 때 경영자는 감정과 이성을 동시에 제어해야 한다. 어느 한쪽이 어긋나버리면 차악의 선택이 최악의 상황을 불러 올 수도 있다. 쉽게 설명하면, 너무 이성적으로 판단해 직원을 철저히 비용으로만 간주하는 태도는 나가는 직원이나 남는 직원 모두에..

정리해고는 경영이 악화된 기업이 생존하기 위한 대표적인 기업 구조조정 방법으로 직장인에게는 (두렵고) 불편한 말이다. 정리해고의 대상이 된 사람도 불편하고(어디 불편하기만 하겠는가) 그 대상에 오르지 않은, '살아 남은' 사람도 불편하다. 물론 정리해고를 결정하고 그것을 실행에 옮기는 사람(경영자)도 불편하다. 한솥밥 먹던 사람을 내치는 것이 속편하다는 소리는 누구도 (감히) 하지 않는다. 그런 불편함 덕분에 정리해고는 기업의 생존이라는 목적 달성을 위한 최후의 방법으로 고려된다. 될 수 있으면 피하고 싶지만 기업의 구조조정의 방법 중에 이만큼 가시적이고 실질적인 효과를 가져오는 것도 없는 것이 사실이다. 특히 기계나 설비 따위의 물적 자원보다 인적 자원이 생산의 중심이 되는 기업에서 특히 그렇다. 기업..

'직원들이 왜 상사인 내 앞에서 말을 잘 하지 않는가'라는 문제로 궁금해하고 고민하는 상사들이 있다. 상황은 대략 이렇다. 사적인 대화 뿐만 아니라 업무에 관한 대화를 나눌 때조차 그저 듣기만 하는 직원이 대부분이고, 애써 의견을 물어봐야 한두마디 할 뿐이다. 나이와 직급 차이 때문에 거리감을 느끼는게 아닌가 싶어 살갑게 굴기도 해보지만 그때만 잠깐 반응을 보일 뿐 여전히 필요한 대화(상사는 필요해서 부하직원과 대화하는 경우가 많다)조차도 잘 되지 않는다. 결국 나이를 먹고 사람 위에 서다 보면 그렇게 대접 받는 것임을 깨닫는다. 과연 그 깨달음이 올바른 것일까? 아니다. 나이를 먹고도, 직급이 높아도 아래 직원들과 잘 소통하고 잘 어울리는 상사들은 많다. 부하직원들과 잘 어울리고, 잘 놀고, 말 잘 통..

직장 생활이 어느정도 무르익어 부하직원을 두게 되는 자리에 가면 리더십이라는 말이 피부에 와닿는다. 팀을, 부서를, 부하직원을 어떻게 이끌 것이냐는 능력의 문제와도 밀접한 관계라서 리더십은 가볍게 볼 수 없다는 사실을 알게된다. 그래서 리더십을 발휘하는 직접적 경험 뿐만 아니라 강의, 책, 교육, 훈련 따위의 간접 경험을 통해서 자신의 리더십을 찾고 개발한다. 리더십은 종류도 많다. 카리스마 리더십, 서번트 리더십, 지시형 리더십, 친화형 리더십, 독재 리더십, 민주적 리더십 등등등. 이렇게 리더십의 종류가 많다는 것은 절대적으로 우세한 리더십은 없다는 얘기다. 일반적으로 현재의 상황이나 부하직원의 상태에 걸맞는 리더십을 구사하는 것이 가장 효율적이라고 알려져 있다. 그도 그럴 것이 리더 저 혼자 좋다고..